Bokrapport av Logistik för konkurrenskraft
av
Johan Oscarsson och Jan-Olov Axelsson

Inledning

Detta är ett referat av boken 'Logistik för konkurrenskraft' där vi främst har utnyttjat kapitel 3, 9, 10, 11 och 14. Vi har även tagit med oss tidigare kunskaper ur ämnet 'Industriell ekonomi' och då framför allt när vi beskriver den förnyelseprocess som Janne Carlsson genomförde på SAS under 1980-talet.

Begreppet logistik är under ständig utveckling. Det kommer hela tiden nya begrepp för att analysera och förstå logistiksystemen.

Vi har valt att inrikta oss på hur effektiviserar och förändrar logisitikprocesser i både kund- och leverantörshänseende.

Vi börjar med att behandla hur den egna organisationen kan effektiviseras. Vi ger ett par exempel på hur detta kan ske.

Sedan övergår rapporten till att behandla leverantör / kundrelationer. Vi började med att analysera hur man väljer en leverantör och fortsätter med att undersöka formerna för ett framgångsrikt samarbete.

Nästa steg i rapporten blev att analysera hur kunden ser på företaget och vad företaget kan göra för att få en positiv image. Vi behandlar också hur levaranskvalitet och service uppnås.

Till slut framställer vi en kort plan på hur man genomför en förändringsprocess på ett företag.

Effektivisering av logistikprocesser

Logistik är en bransch i förändring. Nya erfarenheter ger nya insikter som i sin tur medför att nya förhållanden och parametrar ges betydelse. För att kunna effektivisera en logistikprocess så måste man först kunna åskådliggöra och förstå den. Alltså är det viktigt att kunna beskriva systemen man arbetar med på ett vettigt sätt! Ett bra exempel är när man i början av 1980-talet skulle försöka tolka den höga lageromsättningshastigheter som många japanska företag uppvisade. Eller varför inte de amerikanska MPS-systemen gav de resultat man hoppats på trots att enorma summor pengar satsats. Vi kommer beskriva systemen med hjälp av en Svarscykel och med Strukturella karaktäristika. Dessa är olika metoder för att förstå logistiksystemet.

Vid valet att logistikprocesser är det viktigt att begränsa problemet. Processen bör endast omfatta de viktigast material- och informationsflödena.

 

Svarscykel

Svarscykel är en metod för att förstå och effektivisera sina logistikprocesser. Den går ut på att se över sin organisation på ett antal punkter:

Ledtid kan beskrivas som tiden det tar från att ett behov har uppstå tills behovet är uppfyllt. Ledtiden består av en administrativ del, administrativ ledtid, och en fysisk del, fysisk ledtid. Den administrativa ledtiden är den tid, som t.ex. orderbehandling och beslutsfattning, tar av den totala ledtiden. Fysiska ledtiden är den tid, som t.ex. transporter och lager, tar av den totala ledtiden. Osäkerhet är ett begrepp som innefattar alla delar av företagets varuflöden. Större osäkerhet ger större kostnader, i form av större lagerinvesteringar p.g.a. att man bygger upp en buffert. Med frekvens menas hur ofta beställningar görs ( leveranser/tidsenhet). Högre frekvens leder oftast till mindre lager och ökad flexibilitet. Förväntat efterfrågemönster innebär att man försöker se in i framtiden. Den här punkten är svår att undersöka då det bara går att göra kvalificerade gissningar på vad kunden önskar. Genom att studera Svarscykeln kan en mängd slutsatser dras. Försämringar i de fyra punkterna ovan (längre ledtider, större osäkerhet, lägre frekvens och ojämna efterfrågemönster) ger större lager, lägre lageromsättningshastighet och sämre flexibilitet. Ett bra exempel på svarscykeln är hur ett lager skulle kunna tänkas förändras om det datoriseras. Själva informationshanteringen kan förbättras, men det behöver inte leda till några egentliga systemförbättringar (enligt punkterna ovan). Det kan skapa utrymme för förbättringar men totalt sett kan resultatet ändå uterbli.

Strukturella karaktäristika

Detta finns ett annat sätt att se sin logisikprocess på. Den kann beskrivas av följande punkter.

Detta innebär att man ser över hur många olika varianter, lagerpunkter, leverantörer osv. systemet inehåller. Detta beskriver hur stor grad av beroende det finns mellan beslutselement. I detta moment undersöks om det finns möjlighet att använda samma komponenter i flera produkter. Detta innebär grovt att man vet vad som skall göras, men inte riktigt när. Inköpsstrategi och samarbete

Ett företag kan ha olika inköpsstrategier beroende på vilken typ av produkter de är intresserade av. I vissa fall är målsättningen att ett nära samarbete skall uppstå mellan kunder och leverantörer.

Inköpsstrategi

Vid valet av leverantörer så är det främst tre olika faktorer som avgör detta. Dessa är:

På vilket sätt skall man då utveckla en leverantörsstrategi. Utgångspunkten är vilken typ av produkt man vill köpa in (högrisk/lågrisk, dyr/billig). Nästa steg är att göra en marknadsanalys av tillgängliga leverantörer. Fas tre är att utnyttja marknadsanalysen till att göra en strategisk positionering av leverantörsmarknaden (Vart står största vinsten att göra?). Sista fasen är att utforma konkreta handlingsplaner gentemot leverantören/leverantörerna.

Det finns ett antal olika typer av leverantörs-kund relationer så som:

Vilken av dessa relationer som skall väljas beror till stor del på vilken typ av produkt som skall köpas. Dock är det viktigt att hela tid göra utvärderingar av sina leverantörskontakter så att man inte blir från åkt av konkurrenterna.

Dessa punkter är dock inte tillräckliga vid en formulering av inköpsstrategin. Materialet / artiklarna som köps in har också betydelse. Därför bör man utforma en försörjningsstrategi. Här brukar man skilja på om det är en, för företaget, speciell produkt eller en standard produkt som inhandlas och om det görs flera gånger eller bara en gång. Valet av leverantör varierar på vilken typ av köp som görs.

Låt oss säga att ett livsmedelsföretag skall köpa in tvål. Eftersom tvål är en standardprodukt så vill köparen ha flera olika leverantörer att välja mellan så att lägsta möjliga inköpspris till bästa möjliga servicenivå kan fås. Säljare och köpare ser varandra som motparter. När däremot en biltillverkare skall köpa stötfångare så duger det inte med att parterna ser varandra som "fiender". Detta är en specialprodukt för en speciell kund. Produkten kräver stort tekniskt kunnande och stora krav på leverantörssäkerhet ställs. Detta gör att köpare och säljare nu är kompanjoner. Detta är de två ytterligheterna. Alla grader däremellan finns givetvis också.

Vid formulering av inköpsstrategin bör både leverantörs- och försörjningsstrategin beaktas. Det kan uppstå problem under denna fas så det gäller kompromissa vid utförande. Nämnas bör att inköpsstrategin endast är en modell. Varje situation bör analyseras självständigt.

Varför eftersträvas ett leverantörs samarbete?

Vid ett leverantörs samarbetet ligger betoningen på aktivt medverkan ifrån både köpare och leverantör. Parterna vill med samarbetet uppnå högre flexibilitet, lägre lagernivåer, bättre kvalitet och enklare administration, bättre konkurrensmöjligheter samt högre planeringssäkerhet. Drivkraften bakom är att båda parter söker ökad vinst. Det krävs mycket tid och resurser för att skapa bra förutsättningar för samarbete varför flera företag har minskat ner på antalet leverantörer. Detta betyder att köparna har gått ifrån den traditionella synen där det ansågs viktigt att ha flera olika leverantörer att välja mellan. Ett riktigt utfört samarbete skapar vinstmöjligheter för både leverantör och köpare. Man har uppnått ett s.k. "Win-win-koncept". För att välja den mest lämpliga formen för samarbete för köparen så bör leverantören betraktas ur följande synvinklar:

Det finns många skäl till att använda leverantörer istället för att själv producera produkten. De bör ha bättre möjligheter att klara bl.a. teknologiska- , prismässiga ,kvalitetsmässiag och leveranstids krav. Förutom att ha klart för sig vilket motiv som ligger till grund för att ha en underleverantör så bör man även veta vilken relation till dem som eftersträvas. Ser man på leverantören som en motpart, som produktionspartner eller som ett leverantörsnätverk? Detta kan studeras ur tre olika aspekter. Det är viktigt att veta vilken aspekt man först vill utvekla i leverantörsrelationen. Det är en kommersiell aspekt som innefattar hur kontrakt och avtal ingås, dess giltighet samt förhandlingstekniska möjligheter. Det är en teknisk och kvalitetsmsässig aspekt samt en styrningsmässig aspekt. Ett bra exempel på system som utnyttjar ett långtgående samarbete är Just-in-time-principen och Kanban.

Det finns flera viktiga områden där man med hjälp av ökat samarbete med leverantörer strävar efter att uppnå förbättringar. De viktigaste tas upp här nedan:

Innebörden av detta är att köparen beställer mindre mängder fast oftare. Detta medför att lagren och därmed kapitalbindningen i lagren minskar. Sannolikheten att varor skall hinna bli inaktuella under sin tid i lagren minskar samtidigt som kvalitetsfel upptäcks snabbare. Ett krav för att detta skall kunna genomföras är köparens behovsmönster som i stort sett bestämmer hur ofta leveranser skall ske. Säkerhetslagrens storlek kan minskas eftersom köpare och leverantörers planer binds ihop. Kraven på korta ledtider både inom och utanför företaget är höga. Med hög leveranssäkerhet menas att en transport som tidigare kom med noggrannheten en vecka nu skall kunna prickas in på rätt dag eller timme. Ett krav för att de reducerade leveranstiderna skall fungera är att köparen lämnar bra information om leveransbehov. För att uppnå hög leveranssäkerhet krävs att bl.a. korta leveranstider och bra tillgång på transporter. Systemen utformas så att rutinärendens kostnader minimeras utan att för den skullen bli oförmöget att ta hand om krissituationer. För att klara av att genomföra detta krävs ett bra samarbetsklimat. Köpare och leverantör måste enas om vad rätt kvalité är. Målet är att kvaliten skall vara så jämn och pålitlig att köparen inte skall behöva utföra några egna kvalitetskontroller. Målet med långsiktiga relationer är att uppnå så stort förtroende för varandra att man kan inleda ännu djupare samarbeten. Detta kan i stort sett ses som en förutsättning till att de fyra punkterna ovan över huvud taget skall kunna genomföras.

 

 Kvalitet och service

Under denna rubrik kommer vi att behandla begreppen kvalitet och service ur ett logistiskt perspektiv. I det logistiskska sammanhanget kan man säga leveranskvalitet och leveransservice har samma innebörd.

Det kunden upplever som kvalitet är hur bra varan är och hur servicen en sker.

Enligt Philip Crosby är kvalitet följande:

Serviceelement

Begreppet logistikkvalitet eller service är ett ganska stort område. Därför brukar man dela upp detta i olika serviceelement för att lättare kunna hitta sina svagheter. De vanligaste serviceelementen är:

För att utnyttja dessa serviceelement på bästa sätt bör man segmentera sina kunder. Om en kund sätter större vikt ett eller ett par element bör man inrikta sig på öka servicen, åt denna kund, på den eller dessa punkter. Skapa olika strategi för olika typer av kunder men glöm för den delen inte bort att ständigt förbättra hela servicen.

Utveckling av leveransservice

Utveckling av leveransservicen kan sammanfattas i fyra punkter:

        1. Kartläggning av kundkrav

    Vilka krav ställer de olika kunderna på oss. Det är viktigt att undersöka vad kunden vill ha och inte vad ni tror att kunden vill ha.
     

    2. Kartläggning av företagets verkliga service

    Oftast har företag en sned blid av sin egen servicenivå. Leverantören tror att han har en bättre servicenivå än vad han har. För att hitta sina brister gäller det att fråga kunderna om hur de upplever service. Först då kan man få en bild av sin egen service.
     

    3. Kartläggning av förbättringsmöjligheter

    Förbättringsmöjligheterna kan delas in i två typer. Dels den alldagliga förbättringen och dels den genomgripande förbättringen. Med den alldagliga förbättringen menas små förbättringar inom den normala processen. Med den genomgripande förbättringen menas en stor förändring, oftast på företagets totala verksamhet och inte bara i servicesynpunkt.
     

    4. Löpande arbete med förbättringar

        Sista punkten är att genomföra de förbättringar som hittats i de tidigare punkterna. Men det räcker inte med detta.
        När man har kommit till punkt 4 är det bara att börja om med punkt 1 igen annars riskerar man att halka efter sina
        konkurrenter.

Kvalitetsbegrepp

Dagens kvalitetsbegrepp styrs av hur kunden uppfattar produkten. Detta kan illustreras av begreppen kärnkvalitet och kringkvalitet. Kärnkvaliteten är själva produktens syfte (det den är till för). Kringkvaliteten är produktens skal (utseende, service och hur produkten uppfattas). Kärnkvaliteten står oftast för mer än 80% av totalkostnaden men kringkvaliteten står för mer än 80% av kundens upplevelse. Idag är det inte bara viktigt att ha en bra produkt utan även ha en fin "förpackning".

Förnyelseprocessen

Här vill vi beskriva hur ett företag förnyas och förbättras. Detta hänger samman med allt vi tidigare skrivit i detta referat, men vi skall här gå ett steg längre och beskriva en enkel modell för att genomföra detta på ett bra sätt.

Steg 1: Definition av företagets situation

Börja med en analys av företags struktur. Se över alla kontakter med leverantörer och kunder. Var finns det problem och vilka är möjligheterna.

Steg 2: Få alla att förstå

Få alla som är berörda av förändringen att förstå varför den sker. Det gäller såväl alla anställda som leverantörer och kunder.

Steg 3: Tala om de osynliga barriärerna

När man har fastställt vad som gäller och att alla förstår det blir nästa steg att börja tala om de invanda, "heliga", mönster som alltid finns på ett företag. Detta leder till nya lösningar.

Steg 4: Strukturera

Innan det gamla rivs ned så skall en ny struktur vara utarbetad.

Steg 5: Genomförande

Genomför inte hela förändringen på en gång utan skynda långsamt. Stora förändringar kan upplevas som ett hot.

Ett bra exempel på denna modell är hur SAS på 1980-talet förnyades. Det startade med att göra en revision av sin egen organisation för att ta reda på sina egna svagheter och styrkor. Denna analys ledde till att SAS beslutade att satsa på att bli bäst i segmentet affärsresenärer. För att lyckas med detta var SAS tvungna att strukturera om hela sin organisation och ge alla medarbetare nya rutiner att arbeta efter. Ett bra bevis på att de lyckades var att de verkligen blev bäst efter reformationen. De har dock inte riktigt lyckats med att bevara detta försprång p.g.a. att de såg processen som färdig och inte ständigt förnyade sig själva.

Slutsatsen är att förnyelseprocessen har större möjligheter att lyckas om företagsledningen sätter upp klara mål för hela organisationen och att alla medarbetare är med på dessa mål.